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Der After Sales sollte so betrieben werden, als müsste man davon leben

Dieser Gedanke wirkt zunächst provokant – trifft aber einen zentralen Punkt. In vielen Maschinenbauunternehmen wird der After Sales noch immer als nachgelagerte Unterstützungsfunktion verstanden. Dabei liegt genau hier ein erheblicher Hebel für Differenzierung, Kundenbindung und nachhaltiges Wachstum.

Stellen Sie sich vor, der After Sales wäre eine eigenständige Geschäftseinheit, die sich mit ihrem Leistungsportfolio, ihrer Profitabilität und ihrer Kundenorientierung am Markt behaupten muss. Genau diese Perspektive verändert den Blick auf Organisation, Prozesse und Prioritäten grundlegend.

Meine letzte Reise nach China bot erneut die Gelegenheit, tiefe Einblicke in die Internationalisierungsstrategien chinesischer Unternehmen zu gewinnen. Besonders auffällig waren dabei zwei klar unterscheidbare Gruppen, die mit sehr unterschiedlichen Erwartungen und Herangehensweisen den Schritt nach Europa planen.
Europa gilt für viele chinesische Unternehmen als attraktiver Zielmarkt: wirtschaftlich stark, technologisch anspruchsvoll und mit hoher Kaufkraft. Gleichzeitig ist es ein Markt mit komplexen Strukturen, ausgeprägten kulturellen Unterschieden und hohen Anforderungen – insbesondere an Service, Qualität und Verlässlichkeit.

In den vergangenen Jahren habe ich zahlreiche Maschinenbauunternehmen begleitet – oft in einer Phase, in der die Auftragseingänge rückläufig waren und die Unsicherheit im Markt zunahm. Dieses Bild zeigt sich auch im aktuellen Maschinenbau-Barometer von PwC: Die Branche steht vor einer anhaltend schwierigen Marktentwicklung, die sich in vielen Unternehmen bereits deutlich bemerkbar macht.

Während die Umsätze im Neumaschinengeschäft stagnieren oder zurückgehen, zeigen sich zeitversetzt auch im After Sales Umsatzeinbußen. Ein  wesentlicher Grund: Die geringere Auslastung der Maschinen bei den Endkunden senkt den Bedarf an Ersatzteilen und Services. Doch das ist nur eine Facette eines viel komplexeren Marktumfelds.